在印度，由于90后小伙儿 Ritesh Agarwal一个关于经济型酒店的设想，OYO因此诞生并在短短几年内发展成为当地最大的经济连锁酒店。而如今能够席卷中国市场，OYO酒店的功课做得也很足。不同于在印度主攻大城市业务，在中国市场，OYO酒店将目光锁定在了二三线以下中小单体酒店上。而事实证明，这一目标群体的改变着实切中了国内市场需求，OYO酒店势如破竹地火了。在过去很长一段时间，中国的单体酒店处于无人关注的状态。如果不是OYO酒店的崛起，这些散落在各地的小酒店仍将会被有意无意忽视。当然，外界对OYO酒店的期待远不止于此，最核心的问题在于：中国市场对OYO提出了更高的要求，那么，OYO究竟还能为这个市场带来什么呢？298城市、7400 酒店、340000 客房，抓准市场的OYO酒店仅用一年多的时间，就超过七天、如家、汉庭等，成为中国最大的单酒店品牌。OYO出现之前，国内不是没有经济型连锁品牌，但为什么只有OYO做到了？OYO出现之前，单体酒店，特别是中小单体酒店，处于被传统连锁酒店及OTA双重挤压之下。在传统市场的竞争中，单体酒店既无力与连锁酒店抗衡，也不愿耗费高昂的加盟成本，只能在夹缝中求生存；而开放市场的到来、OTA的出现，也并没能改善这种竞争格局。流量主导之下，OTA的话语权越来越大，流量成本的增长对本就弱小的单体酒店产生了更大的冲击。与此同时，国内单体酒店的资源却极为丰富。据业内人士分析，中国实际连锁化率只有6%，三线以下城市的连锁化率甚至只有不到1%。根据OYO酒店的数据，无组织、分散的单体酒店占据了90%以上的存量供给，且大多存在于三线以下城市。而原先市场头部的连锁酒店品牌，投入大量的资源在中高端市场进行新一轮厮杀，索性放弃了这些小酒店。OYO酒店看到的就是这一市场中蕴含的机遇。以需求驱动型模式自称的OYO酒店，突破传统模式的弊端，与中小单体酒店之间建立一种以提升运营和收益为统一目的的共赢关系。此后，它摒弃传统加盟模式对客房数量和加盟门槛的限制，以下沉市场为主要发力点，用一年多的时间走到了行业头部。在对的时间、用创新的模式、切入了空白市场、选择了恰当的策略。不得不承认，OYO酒店的快速发展有着很大的必然性。对中小单体酒店而言，低廉的加盟成本、专业的管理经验，是加盟与否的次因。真正让他们下决心一试的，是期待的入住率提升，而最终决定他们去留的，也会是入住率。针对近期外界关注的OYO酒店入住率问题，执惠进行了多地的调研走访，多数比例的业主对OYO酒店持认可态度，但也确实有声音反映入住率没有预想中提升得高。当然，一概而论既是对业主的不负责，恐怕多少也是对品牌方的不公平。据执惠了解，不满意的业主，主要有以下几种：有的是酒店的核心指标有提升，但业主不知道是OYO酒店带来的；有的是前期合作愉快，到了淡季业绩下滑，业主不开心；有些业主耐心有限，在加盟短期内，就想看到入住率的快速增长；有些业主和OYO酒店合作过程中并不顺畅，无法在运营策略、价格策略上达成共识；还有的是提升幅度与业主预期不符，也有个例是前期工作人员过度承诺，导致业主产生过度期待。事实上，酒店的入住率会受到淡旺季的影响，还会受各区域发展情况及酒店自身条件等因素限制。这是一项需要长期、持续、精细运营的工作。虽然有出现业主不满意的声音，但整体上，只有非常小部分的业主会选择离开OYO酒店。最重要的是，OYO酒店与业主的合作关系，是比较松散的，双方又是利益捆绑的，只有帮业主把入住率做好，OYO酒店收益才更好，从这点看，OYO酒店不可能不重视业主利益。OYO酒店方面提供的数据显示，在2018年，该品牌通过自有渠道，平均能为加盟酒店带来21.5%的入住率增幅。OYO酒店也给出了涵盖了多个不同城市的案例：海南三亚某酒店，OYO酒店带来的团客，长期为其提供了80%以上的入住率；在OYO酒店的运营和销售助力上，成都某酒店在行业传统淡季，单月营收增加超15万元；深圳的某酒店，长期遭遇瓶颈，加入OYO酒店5个月，入住率从68%稳步提升到94%；郑州某酒店此前加盟另外一家知名连锁品牌，入住率一直在20%上下徘徊，加入OYO酒店后，入住率稳步提升到64%，revpar稳步上涨，收益比加入前增加3倍。然而，即便能够解决入住率的问题，在这样高信息化、低容忍度的社会，尤其是在整个行业的注视下，OYO酒店仍需要用更快的速度实现效率和业务能力的提升在改造上，在保证高性价比和快速的基础上，它应该尝试更多深度的改造项目；在运营上，OYO酒店在PMS系统、动态控价体系等技术端的发力，会决定其未来上限；入住率提升，是授之于鱼的事；而改变业主思想，则是授之于渔。相较之下，把思想装进别人脑袋有着更高的难度。对OYO酒店来说，教育会是绕不开的一项义务。市场上的经济型单体酒店，在酒店运营和新思维上，已经落后太多。比方说，盲目的定价、调价策略。单体酒店业主普遍对自有产品和市场状态缺乏认知和适当应对，会按成本定价，而非按市场定价。执惠也发现有这样的案例：周边的大型连锁酒店均价在200元左右，某单体酒店定价在180元，这种定价策略也会让其丧失性价比优势、减少用户选择空间。在调价策略上，在什么时间、下浮还是上涨、变动多少，也需要一定的专业能力支撑。缺乏酒店运营思维的业主，往往很难做到价格、入住率和revpar的最优解。这也是OYO酒店理应为业主们带来的一课。还有在销售策略上，中国的单体酒店业主，大多倾向于优先卖出差的产品，把差房间做成特价房放在OTA上以吸引流量。但这会造成用户优先体验到的是差产品。久而久之，会造成口碑下滑。同样的问题还体现在产品线上，单体酒店的房型很多，需要精简，并设置合理的价格阶梯；在消费者越来越习惯线上预定的情况下，OTA平台如何优化管理，也是单体酒店亟需解决的问题。即便在不改变酒店的情况下，做好以上这些，也有望带来业主收益和消费者体验的同步提升。OYO酒店需要做的就是，通过观念的引导，让这些单体酒店优先售卖好的产品，通过不断提供更好的产品和服务，让用户体验不断提升，进而再去反过来改善酒店的产品和服务，提供更好的东西，让单体酒店进入良性循环。毋庸置疑的是，改变业主思维，是一项长期且艰巨的工作，这场思维改造对于中小单体酒店业主的接受度将是一个新的挑战。它要求业主们不仅要摒弃加盟挂牌=赚钱的投机思路，还要转变心态去信任、配合改造。也就是说，急于求成的业主、顽固不化的玩家，都无法成为OYO酒店这场思维改造的受众，OYO酒店正在存量市场中，挑选更适合它的盟友。最终能否实现教育市场的壮举，要看它手中的筹码够不够大，也要看有多少酒店业主愿意入局。至少目前，外界对OYO酒店的角色达成了共识：它带给中国市场的不该只是一个关于数字的惊叹，更应该是推动行业发展的颠覆力量。
