沃尔玛是全球最大的零售商之一。进入沃尔玛会发现：你可以在50步以内找到各种各样的东西，并且能比周边任何一家超市买到的都便宜。那么今天，我们来说说沃尔玛的东西为什么这么便宜?
说来也奇怪，人家喊出这句口号之后，不仅做到了低价，同时品质也做得很好。用一句话总结，就是“性价比”超高。
根据沃尔玛1985年财务报告的说法，1980年代以前，它们选址主要在都市区或者环绕都市区。与此同时，自沃尔玛1970年建成第一个配送中心以后，它以配送中心作为某一区域的中心店，在其周围密集开店，直到市场饱和。
拥有市场支配权以后，沃尔玛还做了一件事情：就是由原来的单一供应商竞价变为多个供应商竞价。也就是说，原来和一家供应商谈判的时候价格老是谈不下来，但是我现在多拉几个人进来和你一起竞争供应商的位置，这样不仅保证了“天天低价”策略的执行，也将“天天低价”的成本压力转移到了供应商的身上。
而那些不愿意失去沃尔玛的供应商只能自行消化任何可能导致价格上涨的压力成本。但他们的压力还没有结束，因为同行业竞争对手肯定会被沃尔玛放在同一货架上。而面对价格敏感型的沃尔玛顾客，它们唯一能让自己脱颖而出的方法就是展现更高的性价比。
什么是调整博弈关系呢?例如：原来沃尔玛和供应商的矛盾点在于，一个死命压价，一个想要抬价。而现在放更多的供应商进来，就是让供应商之间产生竞争关系，从而达到沃尔玛想要的低价。
而国立咨询总设计师戴天宇老师在参与申通快递的机制设计项目的时候，也遇到了类似的事情。
快递业务中有一个环节叫做中转，各地区快件的进入或发出都要经过中转站。原来的中转站是建立在国道旁边，后来逐步转移到高速路旁边。由于快件只能通过所在区域的中转站才能转运出去，所以各个分公司老板不得不想方设法和中转站经理搞好关系，中转站经理也趁此机会吃拿卡要，甚至还收红包。
而且原本指望中转站能靠超重费养活自己，但是结果不仅一分钱没见着，每个月还得对中转站发工资、进行繁琐的业绩考核。
戴老师去了其中一个中转站了解情况之后，回到总部后就出台了两条规定：一是将原来国道旁边的中转站恢复起来，这样两个大城市之间至少有两个中转站;二是中转站实行承包制，靠超重费养活自己，超重费的标准由中转站和分公司之间协商，总部不再对中转站发工资、进行繁琐的业绩考核。
两个月之后，戴老师又去到那家中转站，发现中转站经理完全换了一副样子：原来是他是大爷等着各分公司经理孝敬他;现在是各分公司成了大爷，他要放下身段求各分公司把业务给他。甚至还把以前收到的红包全部都退还回去。
而且中转站承包出去以后，原本不见的超重费也“显形”了，中转站不仅能养活自己还绰绰有余。
可是这仅仅是人的问题吗?贪，是人性。我相信任何人坐在那个位置上一定也会和上面那位中转站经理一样，说不定还会贪得更狠。所以说到底，这是制度出了问题，换人是没有用的。
戴老师提出将国道旁的中转站恢复起来，其实和沃尔玛的道理一样，就是转移矛盾点，调整博弈关系。将原来中转站和各分公司之间的矛盾，转移到两个中转站的竞争关系中去，从而解救各分公司。
沃尔玛和申通虽然使用博弈关系解决了企业中存在的问题，但是在大部分情况下，不到不得已的情况是不建议使用博弈关系来解决企业问题的。
因为博弈关系其实就是让双方之间产生竞争关系从而解决问题。但是，有竞争，就有输赢，就有损耗。
自运行机制虽然研究博弈、分析博弈，但是不得已不会动用博弈来解决问题。对于企业而言，利用博弈关系解决问题的过程，其实也是加大企业内耗的过程。这样不利于企业内部的稳定，也不利于企业整体凝聚力的合成。
自运行机制要做的不是加强博弈，而是尽量消除博弈，从而疏通各个之间的利益关系。
